特朗普贏了，那個男人又回來了。
有網(wǎng)友調(diào)侃：“二進宮”總統(tǒng)。
不知怎么就聯(lián)想起之前我們發(fā)起的一個投票——你們公司介意離職員工“二進宮”嗎？從投票來看，有58.23%的朋友（公司）是不介意的，比特朗普的得票率還高。
可見，大部分公司和文化的包容性還是極強的，但和總統(tǒng)不同的是，實際操作中，員工二次入職并非我們想象的那么簡單，處理不當(dāng)可能會給HR和用人部門管理帶來一定難度和內(nèi)耗，所以也不難理解有28.51%的朋友明確表示不需要“二進宮”員工。
因此，面對二次入職員工時，我們HR很重要，首先要客觀看待這部分員工可能會帶來哪些我們?nèi)菀缀鲆暤膯栴}。
如下，是我過去看見的一些潛在問題，和大家分享交流，也歡迎你一起補充。?
一、二進宮，該走的流程還是要走???
二次入職的管理機制中，企業(yè)會根據(jù)自身情況設(shè)置入職的條件和流程。流程跟初次入職的面試流程沒太大差別。不同的是，每個人都必須接受背調(diào)。
HR通過查詢員工過往檔案，咨詢原部門領(lǐng)導(dǎo)、所屬HRBP，獲取將復(fù)職人員的背調(diào)信息。包含其在職期間的績效、人際關(guān)系評價、態(tài)度、團隊協(xié)作等維度內(nèi)容。
有些企業(yè)把背調(diào)放在面試之前，有的放在面試之后。被優(yōu)化淘汰、試用期離職、在職期間業(yè)績一般、任職期間有違紀(jì)行為等情況的人員，在很多企業(yè)是不被允許二次入職的。
在入職流程和條件的遵循上，HR和用人部門有時候容易陷入以下陷阱。?
陷阱：至低標(biāo)準(zhǔn)補位思想
用人部門缺口較大時，部門負責(zé)人會出現(xiàn)“用生不如用熟”的偷懶思想，覺得二次入職的員工對公司流程制度、文化、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)都比較熟悉，入職就能用，大大節(jié)省培養(yǎng)時間。
因此，當(dāng)用人部門被告知背調(diào)結(jié)果時，會把標(biāo)準(zhǔn)降至最低，只要不是違紀(jì)、被淘汰辭退的，都在可接受范圍內(nèi)。制度中規(guī)定的不適合入職條件被選擇性忽略。
對于不是入職原部門，跟的不是原領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)職人員，更具備這樣的優(yōu)勢，擺脫了原領(lǐng)導(dǎo)的刻板印象。新領(lǐng)導(dǎo)會優(yōu)先考慮員工成熟的技能和經(jīng)驗，能快速為團隊帶來增效，僅此一點已完全秒殺新人。
往往這個時候HR很無奈，即使告知用人部門候選人的績效產(chǎn)出處于下位，也會被認為是前任管理者的用人問題，有自信自己能調(diào)教好。當(dāng)然，也有在跟了不同的領(lǐng)導(dǎo)后潛力爆發(fā)的員工，但多數(shù)會由于環(huán)境同質(zhì)化、能力固化而得不到意外驚喜，最后只能將就用著。
陷阱：移情陷阱
很多管理者在錄用二次入職的員工時，會不經(jīng)意受到“移情”作用的影響。
“移情”是心理學(xué)臨床術(shù)語，指我們的任何關(guān)系都不是新關(guān)系，所有的關(guān)系都受到以前關(guān)系的影響。我們把現(xiàn)在的人當(dāng)成過去的人，與其進行互動。換句話說，我們混淆了人物、時間和地點，而自己沒有意識到，我們一遍一遍重演早期的行為。
有些即將復(fù)職的員工已經(jīng)離開公司超過一年甚至更久，但管理者對員工的認知還停留在共事那段時間，把之前理想化的印象轉(zhuǎn)移到現(xiàn)下。從感情出發(fā)去做選擇，不考慮崗位實際的匹配度。
例如，有些員工技能跟不上無法勝任工作而離開，或者因與某些人關(guān)系不和而離開。再次入職，很有可能重現(xiàn)當(dāng)初的困境，但領(lǐng)導(dǎo)想到早期員工的默契配合，想到員工曾為團隊帶來的效益，內(nèi)心的安全感和自尊感鼓勵領(lǐng)導(dǎo)忽略一些潛伏的危險。
二次入職的流程和條件讓渡決策權(quán)力給了熟悉的感情基礎(chǔ)。管理者自戀地認為，可以駕馭下屬，不會重蹈覆轍。
陷阱：走過場的精致形式主義
有些企業(yè)對于二次入職，沒有制度流程，那是粗制濫造。而有些企業(yè)有完善的制度流程，HR和用人部門也“認認真真”走流程，但結(jié)果早已內(nèi)定。
我們要警惕這種包裝完美的精致形式主義。
在走流程之前，用人部門領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)跟即將復(fù)職員工喝過咖啡聊過天，偏重于聊感情，回憶當(dāng)初在一起共患難的時光，詢問員工當(dāng)下的想法。也承諾了員工回來的安排和條件。一切談妥，員工的簡歷被遞到HR處，并告知HR走流程。
擅于人際的HR賣人情給用人部門，裝出面試的樣子，跟員工套關(guān)系。本來30分鐘的面試被縮短到10分鐘，面試完把員工送到用人部門負責(zé)人面前復(fù)試。
一輪面試流程下來，關(guān)系愉快和諧。第二天就能上崗，體檢報告后補。
這樣的套路在很多企業(yè)習(xí)以為常。為了面子工程，填了該填的表格，見了該見的人，讓人抓不到把柄。面試流程沒有起到客觀評估候選人的作用，做事不過腦，工作不走心。流程制度只是被奉上高臺令人瞻仰的“吉祥物”。
當(dāng)員工入職后表現(xiàn)不如預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)才后悔有些情況沒了解到，只能默默忍受。
二、“二進宮”員工的2個后遺癥，要小心
二次入職的員工因回到舒適的環(huán)境，面對熟悉的人際關(guān)系，能很快融入團隊產(chǎn)生績效。
于企業(yè)而言，快速出成績，無需帶教熟悉。
看似這是一樁雙贏的買賣。但實際中，二次入職的員工也給組織帶來或多或少負面影響。
穩(wěn)定性不持久
有些員工跳槽后發(fā)現(xiàn)種種不如意，如新公司整體不如原公司；收入整體不如原公司；領(lǐng)導(dǎo)的水平不如原公司的領(lǐng)導(dǎo)；同事的友好度不如原公司的同事；反而壓力比之前更大。
對比后，員工強烈想回到之前公司這個舒適圈。
復(fù)職的員工往往帶著一顆挫敗的心，期望回到原公司重獲成就感和安全感。但不代表穩(wěn)定性持久。職場上有很多復(fù)職員工回歸半年后又離開。因為人類的思維存在壓抑痛苦記憶這種危險性傾向，會把跳槽后不愉快的經(jīng)歷壓抑到潛意識中并遺忘。這是精神分析理論中的防御機制。
這時，之前導(dǎo)致員工辭職的困境沒有因為離開而得到解決，比如業(yè)績再次進入瓶頸，對公司的不滿重新冒頭，人際關(guān)系矛盾再次出現(xiàn)等。迫使員工重新面對，如果員工沒有足夠的能量和認知重構(gòu)問題，重塑工作，一切又回到從前。
新人入職是開啟新的職業(yè)生涯，一個完全不同的角色。
二次入職的員工可能執(zhí)著于過去，只想擁有一個安全區(qū)，帶來的結(jié)果往往是，故地重游，再次離開。
經(jīng)驗陷阱
《富爸爸窮爸爸》書里說：陳舊的思想會成為最大的債務(wù)，原因很簡單：沒有意識到已有的某種思想或方法在昨天還是一種資產(chǎn)，今天卻已經(jīng)變成了負債。
二次入職的員工把自己當(dāng)成老員工，認知、知識、經(jīng)驗停留在離職之前的環(huán)境中，為了在團隊中更快凸顯價值，尋找定位，不自覺沿用之前取得成功的經(jīng)驗。對待一些曾經(jīng)做過的項目，在新人面前，他們會說：“這個我以前做過，……是這樣的?！?
經(jīng)驗有兩面性：既是財富，也是桎梏。
歐洲工商管理學(xué)院的森古普塔副教授和沃森霍夫教授通過對管理人員的研究，提出了一個重要的概念，即“經(jīng)驗陷阱”。森古普塔說：“大多數(shù)人都認為，一個人經(jīng)歷越豐富，他的經(jīng)驗就越充足，做起事情來就越能收到事半功倍的效果。但是，在研究中我們發(fā)現(xiàn)，事情往往并沒有這么簡單，很多時候都是與傳統(tǒng)的觀點相違背?！?
我們常常會依賴舊有的經(jīng)驗，而忘記了審時度勢。其實有些經(jīng)驗并不正確，但是我們卻毫不知曉，而是一而再，再而三地將這些經(jīng)驗運用在所有的工作之中。
我們也知道，經(jīng)驗是在人與環(huán)境的共同作用下產(chǎn)生的，經(jīng)驗離不開人與環(huán)境。也就是說，經(jīng)驗對于不同的人或者對于不同的環(huán)境都將面臨一個是否適用的問題。
昨天的經(jīng)驗會為我們面向未來時提供一定的判斷依據(jù)，但同時也為更透徹地認識新世界建立了一堵高墻，致使很多客觀發(fā)生的條件被有意識地忽視，主觀的推斷和臆測占據(jù)了主導(dǎo)地位。我們應(yīng)該摒棄這種“經(jīng)驗陷阱”。
二次入職的員工如果對“經(jīng)驗陷阱”沒有清醒認知，如果把自己擺在老人的資深位置，可能把整個團隊帶往錯誤的方向，為新人樹立一個不好的榜樣。
三、前任與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)之間的微妙關(guān)系，要考慮
有些員工二次入職，沒有選擇原來的部門，而是選擇業(yè)績較好的其他部門。
例如，公司按產(chǎn)品劃分成幾個銷售部門，有的銷售部門業(yè)績理想，有的銷售部門新成立，處于拓展階段，銷售業(yè)績不好。這個時候，有些銷售員離職后，再入職會傾向選擇比較容易出成績的部門。
在HR進行背調(diào)時，告知原部門領(lǐng)導(dǎo)原下屬將要回來的信息，但不選擇回自己部門。領(lǐng)導(dǎo)聽到，會心里不舒服，更有甚者不同意原下屬二次入職。
不同意的理由是，如果每個離開的員工都選擇業(yè)績好的部門重新入職，會影響原有部門員工的士氣，乃至于其他員工紛紛效仿。有經(jīng)驗的人都跑到業(yè)績好的部門去了。最后導(dǎo)致業(yè)績不好的部門青黃不接，不斷花時間培養(yǎng)新人，業(yè)績下滑。處于拓展市場階段的部門，更是雪上加霜。
部門間的管理可能會嚴(yán)重失衡。
還有一種情況是，不喜歡原領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或跟團隊有沖突。
例如，原部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于嚴(yán)肅或者狼性，監(jiān)管事無巨細、超負荷工作讓員工承受不了，不愿意選擇原來的部門回歸。這無疑是打臉領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)顯得尷尬。
無論是選部門還是選領(lǐng)導(dǎo)，二次入職給予了員工選擇的權(quán)利。
但二次入職帶來部門之間管理失衡，是很多管理者或HR容易忽略的。我們要警惕二次入職非原部門所引起的蝴蝶效應(yīng)。
因此，二次入職背調(diào)的另一層含義，讓原部門負責(zé)人和現(xiàn)入職部門負責(zé)人達成共識，從組織層面考慮，員工二次入職帶來的價值和影響。
理查德·帕斯卡和安東尼·阿索斯出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書分析了日本在很多經(jīng)濟領(lǐng)域趕上并超過美國的原因，并指出日本企業(yè)“內(nèi)和外爭”的管理思想。日本企業(yè)的發(fā)展體現(xiàn)了管理平衡的藝術(shù)。它們的管理注重整體的發(fā)展和團隊的默契配合，同時也注重內(nèi)部合作協(xié)調(diào)與外部市場競爭的平衡。
哪怕是二次入職這么小的細節(jié)，都為管理者提出了管理平衡的思考和干預(yù)。
二次入職不僅僅是入職本人、入職部門、HR三者之間的事情，他可以涉及到組織層面的價值，內(nèi)部員工的滿意度，部門間的協(xié)助。如何做到平衡，是對管理者的挑戰(zhàn)。
總而言之，言而簡之……
于組織而言，離職員工“二進宮”優(yōu)勢明顯、劣勢也明顯。我們在管理中不能忽略他們帶來的影響。
我們啟用二次入職的員工，是從效益最大化去思考。奧卡姆剃刀原理告訴我們，將復(fù)雜變簡單，剔除所有不必要的細節(jié)后，我們更有可能找到正確的答案。
本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑，作者：Cana Lu
